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中国OKRs发展应用 白皮书

时间:2021-06-21 13:46:02   来源:网络

《老子》:“执大象,天下往。” 河上公注:“象,道也。圣人守大道,则天下万民移心归往之。”

中国OKRs发展应用 白皮书

中国中小企业金融服务50人论坛(S50智库)

上书数字科技(深圳)有限公司

联合出品

2021年6月

OKRs与上书数科

实施OKRs,没有谁比上书数字科技(深圳)有限公司(以下简称“上书数科”)的经验更丰富。

上书数科,运用人工智能、大数据、云计算和区块链等信息技术,为企业提供OKRs培训、咨询和SAAS云服务的平台。以“成就非凡”为使命,秉承“以客户为中心、往大处想、谦卑为怀、灰度、责任担当”核心价值观,致力于成为最受尊重的OKRs生态。我们有金融、科技、管理资深的顾问和团队,我们比任何组织都更能理解如何帮助组织目标管理并实现融资。

中国有超过3200万中小微企业和4亿以上的85后精英人才,在数字化时代,更快、更高、更好的目标达成和融资实现将呈现万亿级市场。我们通过区块链、人工智能、大数据和云计算等信息技术支持所有类型的企业和个人步入数字化时代,目标达成,融资实现。

根据Tech Crunch统计在过去两年中,在美国市场中“近3亿美元”已投资于OKRs初创公司,Ally、Lattic、WorkBoard、Gtmhub等一大批优秀的美国OKRs初创公司获得多轮投资,给予投资人巨大的投资回报,也帮助成就更多的独角兽企业,在中国市场投资行为即将开始。

自2012年OKRs开始进入中国以来,越来越多的头部企业采用OKRs来驱动企业取得更大成功,字节跳动、华为、腾讯、万科.....,我们预判在未来中国十年,OKRs将是每一个有梦想的个人和组织进行目标管理的首选工具。

上书数科将定期发布OKRs白皮书,以期为中国企业在OKRs应用方面尽微薄之力。

版权声明

1. 本报告所有内容文字、数据和图片等资料,版权均属上书数字科技(深圳)有限公司所有。

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5. 对于不当转载或引用本报告内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失,本公司不承担任何责任。

6. 对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本报告内容者,本公司保留追究其法律责任的权利。

目录

OKRs与上书数科 2

版权声明 3

目录 4

正文 5

OKRs是什么 5

OKRs发展新特点 6

关键发现一:OKRs满足所有企业应用 7

关键发现二:OKRs必须是一把手工程 7

关键发现三:OKRs应用与企业运营成熟度无直接关系 8

关键发现四:金融及高科技企业更倾向选择OKRs应用 9

OKRs应用的三个基础条件 10

关键发现五:清晰的公司愿景使命是OKRs开展的首要条件 10

关键发现六:透明的OKRs体系是全员OKRs的必要条件 10

关键发现七:内在动机改变是OKRs实施成功的终极利器 12

OKRs应用十大常见问题 13

问题一:企业实施OKRs的主要流程 13

问题二:如何顺利落地OKRs 13

问题三:全面推行OKRs可行吗 14

问题四:OKRs实施周期如何界定 14

问题五:OKRs如何进行复盘 15

问题七:如何制定高质量的OKRs 16

问题八:常见的错误OKRs设定 16

问题九:各个层面的OKRs从哪里来 17

问题十: OKRs与绩效考核 17

如何推进OKRs在企业中的应用 18

策略一:自建团队,标杆试点与全面推进相衔接 18

策略二:借助外脑,外部教练与内部实战相促进 19

策略三:线上线下,管理策略与目标执行相平衡 20

结语 21

联系我们 22

正文

OKRs是什么?

OKRs,是Objectives and Key Results的缩写,直接翻译过来,就是“目标与关键结果”的意思,帮助我们沟通、量化、并实现那些宏大的目标。源自于彼得德鲁克的目标管理,OKRs是英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫最早创建的。1970年代,约翰·杜尔在英特尔公司工作的时候,就从格鲁夫那里学会了OKRs,并把它带到Google,并把他推行到他投资的公司,2012年左右进入中国。

OKRs可以被成为是战略落地的工具,可以定位成目标管理工具,可以定位成整个资源聚焦的工具,也可以是沟通协同工具,也可以是激发员工内在动力的工具。OKRs就像一把“瑞士军刀”,在不同的人手上,在不同阶段,重心不一样,但目的一样:实现宏大的目标。

第一,千万不要把它等同于绩效考核工具。很多人很多公司把 OKRs直接做成绩效考核工具, OKRs 从一开始就败了。

第二:OKRs不是万能的管理神器,很多组织问:用了OKRs,组织能力会不会得到提高?大概率是的,但是要伴随很多不同的因素。

第三:OKRs不是 KPI 的老瓶装新酒,我们会发现有少部分的公司只是把 KPI 改名叫了OKRs,这个不能起到效果。

第四:不等于定性管理。OKRs使用上要求O要对齐,KR要可衡量的,是量化的,实际上目标、结果和路径都是非常清晰的。

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(图1:OKR与KPI的区别)

OKRs发展新特点

2015年开始,OKRs对中国各个行业的影响进程是比较明晰的。最开始接入OKRs的主要以互联网企业和科技企业为主,比如华为、字节跳动,腾讯、阿里,京东、小米等。它们基本上是找到全新商业模式以及采用高新技术的第一批企业。随着变革产生,传统行业也开始转型。OKRs的发展开始走进金融行业,比如招商银行、平安银行、华泰证券、南方基金,随后高瓴、红杉等投资机构也开始逐步跟进,金融行业的这种变化基于它们对数字化转型的强烈要求,希望改变传统经营模式。更多的创业公司也是喜欢敏捷与灵活的管理模式,也纷纷开始采用OKRs工作法。

尤其是经历了2020疫情之后,数字化转型成了新的企业主题。各行业都开始导入OKRs:房地产、新能源汽车、医疗、人力资源服务、分布式存储等。

上书数科与OKRs有着十年的渊源,出于对OKRs目标管理的热爱,上书数科花了半年的时间,通过问卷发放、实地调研、行业研讨、咨询培训实践等多种方式,采集了2918家不同行业不同类型的企业,从多维度来解读OKRs在中国的发展趋势。我们的关键发现如下:

关键发现一:OKRs满足所有企业应用

OKRs可以全类型覆盖,但外资企业,民营企业由于市场化程度高、经营机制灵活,对各类目标实现的紧迫感强烈,仍然是OKRs应用的主战场;自2015年以来,应用的速度在加快,越来越多的中国民营企业开始了解、采用OKRs的目标管理体系实现企业高质量发展。

图2:OKRs应用企业类型

初创企业:在规模比较小的初创企业中,员工需要朝着共同的方向努力,OKRs是一种生存工具。在创业伊始、资源匮乏的时期,清晰的方向至关重要。

成长企业:在中等规模和快速扩张的组织中,OKRs是通用的执行语言。OKRs明确了预期:需要尽快做什么,以及具体由谁来执行。OKRs让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。

大型企业:在大型企业中,OKRs就像闪烁的路标,能够在不同部门的员工之间建立联系,赋予一线员工特定的自主权,让他们能够提出新的解决方案。而且,OKRs也能够帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标”。

关键发现二:OKRs必须是一把手工程

OKRs目标管理体系的成功实现依赖于企业一把手的积极推动,调查发现,持这一观点的企业一把手占比达到45%,其次是30%的HR从业人员;但同时我们非常惊讶的发现,仍然有25%的企业高管也积极投身到OKRs管理中。在OKRs的应用中,上下同欲,共同推进,已经成为共识。OKRs的推广及在本企业的应用,正越来越成为企业一把手工程或高管团队为达成团队目标的首要选择和推动力量。

图3:OKRs实施成功的推动力量

关键发现三:OKRs应用与企业运营成熟度无直接关系

企业运营的成熟度与OKRs应用没有直接关系,OKRs更多的是一套管理体系,5000人以上的规模企业、头部企业及处于创业初期或500人以下的中小微企业客观上更倾向于选择OKRs管理体系。

大型企业因为抗风险能力较强,人员素质较高,多倾向于搭建OKRs管理委员会,在试点成功的基础上,全面推广;中小企业,尤其是小型企业,因为是个人领导风格,老板风格,倾向于选择动态调整、全面推广。

图4:企业规模与OKRs应用

关键发现四:金融及高科技企业更倾向选择OKRs应用

在调研中,我们发现,在OKRs实践方面,智力密集、发展速度较快的金融及高科技行业、快速变化的企业在OKRs实践方面走得较快,特别是33%的高科技企业正在或准备采用OKRs管理模式,实现组织目标。

图5:OKRs应用行业占比

OKRs应用的三个基础条件

在多年的OKRs应用实践中,我们发现,很多企业对OKRs比较感兴趣,也兴致勃勃的上了一大批OKRs的项目,把OKRs当做是凝聚人心,快速提升企业业绩的最大法宝,但实际上,OKRs在企业的应用推广是需要一定的基础条件的,清晰的公司愿景使命价值观、透明开放的文化氛围、员工自动自发勇于担责的内在动机是OKRs项目实施成功的三个前置条件。

关键发现五:清晰的公司使命是OKRs开展的首要条件

在实施OKRs前,先明确公司的使命。使命和目标在OKRs模型里有很多共通之处,都极具启发性和易于记忆;关键区别在于时间的跨度:目标对应的只是一年或一个季度,使命对应的时间则长一些。适时的使命修正让企业保持正确的方向,而OKRs则给予使命实现过程中明确的里程碑,让企业更专注。

调研实践中发现,70%的企业在没有明确的企业使命及长远目标,公司管理混乱、方向不明确的情况下,匆忙推进OKRs管理,其结果是在错误的道路上一错在错,耗费了时间、精力、成本,也错过了很多市场机会。有30%的企业因为使命清晰,总体目标明确,在OKRs实施过程中,目标分解到位、措施有力得当,再通过适当的组织、辅导、复盘、改进,OKRs为企业的快速发展起到了引擎的作用。

关键发现六:透明的OKRs体系是全员OKRs的必要条件

“很多正在进行的工作是无效的,但问题是,我不知道到底是哪些工作。”谷歌的解决办法是:让OKRs体系全部公开透明,每个团队、小组、个人,须在设定OKRs时公示,公开接受评价,根据反馈修正;OKRs确定后,还须实时更新每个OKRs的进展。透明的OKRs体系有以下益处:

  • 员工能够自主制定更有价值的目标。不要雇佣聪明人,然后告诉他们去做什么;而是要让他们告诉我们,应该做什么。”透明的OKRs体系,让每个人都能完整追溯自己的目标来源,理解“为什么做”。有了清晰的答案,员工才能正确决策“做什么”,并制定有效的KR,即“如何做”。

  • 促进跨部门协同。对于需要多团队支持的目标,透明的OKRs体系可以避免各团队工作内容的重叠,每个团队都须贡献自己的独特价值。透明的OKRs体系对于高层管理者是一张动态的作战地图,团队负责人可以清楚看到哪个战场需要加派更多资源;对于团队和个人是一张寻求支持的路线图,可以快速找到可协同的队友,团队作业。

  • 公开、公平,激发员工挑战高目标。公开能够促进公平感,为了赢得支持和认可,团队和个人也会自主挑战高价值目标,并在表述OKRs时力求让所有利益相关方看得懂、感兴趣。公开、公平把所有人拉到统一起跑线、统一标准,任何人无理由再拒绝、回避,只有一条锚定目标不放松的路。

  • 管理不是文件柜里的制度文本、更不是墙上的口号,而是渗透到每位员工每天工作中的习惯。“公开透明”是OKRs发挥作用的关键;因为公开透明,员工会更加审慎地思考制定OKRs,更重要的是:在日常工作中依赖OKRs,OKRs让自己与组织共赢。

关键发现七:内在动机改变是OKRs实施成功的终极利器

OKRs目标的实现本身就具有较大的难度和创新性,需要让全员从“要我做”改变成为“我要做”,这种意识的改变,需要从目标、自我提升等多个方面实现,如果用一张图来描述OKRs和创新意识、内在动机的关系,就是下图这样:

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图6:内在动机与OKR理念

  • OKRs强调自下而上制定,让员工主导工作的自由,逐层聚焦,这正好体现了内在动机里的“自主”要素;

  • OKRs的目标不用于考核,是为了避免“外在激励”对内在动机的影响;

  • OKRs强调目标要有野心,是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感” ;

  • OKRs强调目标要全员公开,也是为了激发员工在社会比较中的“胜任感”。

OKRs应用十大常见问题

针对众多企业关心的问题,上书数科总结提炼了我们在实践中的经验,列出OKRs实施过程中的十大问题,按照OKRs的实施步骤,总结如下:

问题一:企业实施OKRs的主要流程

  1. 设定目标:根据使命,确定目标,组织各个层面的人员都必须有内容明确、方便操作的工作目标,进行目标管理的首要问题是设定目标。

2. 明确每个目标的KRs:从季度目标到“关键结果的分解”目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3. 推进执行:从关键结果到“行动计划”,一般以一周或一个月为期限,快速的检验推进进度、节奏及可能发生的风险、问题。

4. 定期回顾:每周进行回顾,每个周期(周期可以是4周、两月、一季度)做评价,员工需要给自己的KRs的完成情况和质量评价。

必须牢记的是,所有的个人工作完成情况的成就内容及级别都是全公司共享公开的。

问题二:如何顺利落地OKRs

在众多企业高管的访谈中,我们发现高层先行价值认知,认知到OKRs的价值并作为公司层级的重点发展战略大力推行,是OKRs推行的关键之一。

认知、应用与时间成本。成功的管理变革既要自上而下,也要自下而上,认知和应用是为员工使用OKRs赋能,随着时间的推移,公司才能收获OKRs创造的效益如马太效应。认识到OKRs落地对认知、应用和时间的成本要求,以“投资思维”将每一步合理做好。以正确的姿势落地,只有每一步都走对了的全套实践才叫OKRs,任何一步没有正确实施都不是真正的OKRs,管理变革所发挥的作用也会大打折扣。

在没有完全掌握和运用OKRs精髓时,最好先僵化再优化。

问题三:全面推行OKRs可行吗?

从最高层开始实施OKRs,这是很多公司最佳选择的一种方式,不仅因为它符合“平滑推进”这个有科学依据的概念,对员工的影响最小外,还因为OKRs本身更是从公司战略角度去设定的,公司高层是整个公司中对于战略最清晰的一群人,所以他们更能清晰理解公司的OKRs,从而快速展开行动,当然这里最重要的一点依旧是要获得高管的支持,也就是“公司老板”。如果老板从一开始就没有支持到位,那么可以说OKRs一开始就已经注定会失败了。

如果公司规模比较小,例如创业公司,可以全员推行OKRs;如果公司规模比较大,可以先在高管层面推行OKRs。

问题四:OKRs实施周期如何界定?

默认频度是季度。OKRs模型的一个主要优势是它的快节奏,能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而,季度也许并不能代表企业业务最合适的节奏,企业可以根据自己的实际情况进行调整。并找到最适合的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKRs时,美国国家半导体则每4周制定一次OKRs,这样在其每个制造年度就会有13个OKRs周期,飞书采用2个月,一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展,所以既有一些年度OKRs,然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKRs的公司。

问题五:OKRs如何进行复盘?

第一步:回顾目标,当初的目的(或期望的结果)是什么;要达成的目标&里程碑。其核心法则:分清目标与目的:目的是为什么(why)要做,目标是要做成什么样(what)的结果;确定目的之外,最好同时确定可量化的目标或有里程碑性质的标志;事前所提目的、目标不清晰,复盘时追补清晰,便于对照,提高下次定目标的准确度。

第二步:评估结果:Highlights(与原来的目标相比),Lowlights(与原来的目标相比)其核心法则:设定实事求是的氛围,坦诚而深入地研讨,不应指责、抱怨和撇清责任等;回顾过去,重现当时当地的情境,厘清过去实际发生了哪些关键事件以及关键事件是如何发生的;找出成功之处(亮点)和可提升之处(不足),这其实是在定义问题,便于复盘的推进。

第三步:分析原因:成功关键因素(主观 & 客观),失败根本原因(主观 & 客观),其核心法则:对成功的剖析和对不足的分析同样重要;分析成功因素时,多想想客观的;分析失败原因时,多深挖主观的,包括检视是否是因目的、目标设定明显有误才导致的失败,否则原因分析可能围绕错误的目的、目标展开。

问题七:如何制定高质量的OKRs?

O-Objectives,要回答的是“what”,它是鼓舞人心的、可达成的、本季度可执行的、团队可控制结果的、对业务有价值的有效目标。应符合以下标准FACE原则:

  1. Focus:聚焦,始终追问“为什么设定这个目标”;

  2. Ambitious:有野心的、进取的、同时是现实的;

  3. Clear:真实具体、客观、没有歧义;对于一个理性的观察者,目标是否达成是显而易见的。

  4. Economy:目标的达成,必须对组织有清晰明确的商业价值

KR-Key Result要回答的是“how”,关键结果的制定要符合4R原则:

  1. Robust:包含可衡量的里程碑,里程碑应有力推进目标的达成进程。

  2. Relevant:每个KR都是向上聚焦,左右对齐的。

  3. Results:必须描述成果,而不是行为。不要使用“咨询”、“协助”、“分析”、“参与”等描述行为的词汇。明确描述这些行为对最终用户的影响,

  4. Realistic :必须有完成标志。完成标志必须是容易获取的、可信的,如:变更清单、文档链接、公告、正式发布的标准报告。

问题八:常见的错误OKRs设定

1、把承诺型OKRs和愿景型OKRs混为一谈,把承诺型OKRs当成是愿景型OKRs,会增加OKRs达成的风险。团队可能不会去认真对待愿景型OKRs,确保高优先投入其中以成功交付这些OKRs。

2、OKRs 只是在例行公事;愿景型OKRs并不挑战;OKRs不敢挑战;低价值O;KR不足以支撑O的达成是OKRs目标设定过程中常见的5个错误。

3、OKRs必须有数量限制;不一定必须,但OKRs应该有数量限制,遵循“少即是多”原则。更少,意味着更聚焦,可以让员工知道什么是最重要的,更重要的是,少量精心选择的目标,可以让员工记忆得更深刻。

问题九:各个层面的OKRs从哪里来?

公司层面的OKRs应该明确公司的整体目标,聚焦重点。给每个团队和个人明确的方向,通过专注于目标来提高生产力,创造价值。了解目标进度如何与公司的使命保持一致,有效地设定清晰明确的目标改善资源分配和管理,捕获团队之间的跨职能依赖性。

部门目标的制定要具有前瞻性,制定目标不仅仅要上看,还要向后看,做的每一件事情,都有其存在的目的,可以将团队重点的、重复的工作整理出来,来分析他们指向的共同点。从自身工作角度出发,明确工作的职责,明确工作的优先级,以此为基础来制定团队或个人的目标,目标决定未来如何去做,而不是如何做再决定目标。

问题十: OKRs与绩效考核

实施OKRs后还需要绩效考核。OKRs 就是 OKRs,不影响员工的任何绩效结果,他是完全一套目标管理体系,对员工只有正向的鼓励作用。而绩效考核就是独立的绩效考核,企业完全可以让员工如实来反馈那些题目日常的所有工作重点,完全根据结果来评定绩效结果。当然,在做绩效考核的时候,组织可以将员工的 OKRs 作为一种参考的依据,能帮助组织更全面了解他的工作。

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图7:OKRs与绩效评价

OKRs同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联,OKRs的有效产出是绩效评价的有效输入。在绩效评价时,无须列出每一OKRs的得分,而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献,同行将审视和验证这些贡献的真实性和完整性,给出对相关工作的评价,包括等级和文字描述。完成同行评议之后,管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献,基于贡献的相对大小进行排序,最终定出员工的绩效等级(如A/B+/B/C/D)。

OKRs不能做一个单独的管理模块,整个公司的运营体系需要做出调整,包括绩效管理、人才管理、创新等,因此,当实施了OKRs之后,应当逐步退出KPI管理;

如何推进OKRs在企业中的应用

企业在推行OKRs过程中,常采用三种策略。

策略一:自建团队,标杆试点与全面推进相衔接

对于一些管理经验成熟、企业规模适中、企业文化良好的企业,可以采用自建团队,在充分借鉴国内外相关理论及标杆企业实践的基础上,设计自己企业的OKRs理论框架,并在此基础上形成推广方案、技术路线、方法论、工具表单等,采用先试点,固化经验;后推广,升级经验的方式,在企业内部全面推广。此种方式最大的风险在于,自行开发的技术、方法论因为个性化基因过于浓重,缺少实践检验、缺少普适性,再考虑到内部人推内部项目的各种内部人控制,就容易造成目标缺少竞争性,推进缺少公信力等请情况的发生。

策略二:借助外脑,外部教练与内部实战相促进

对一些发展速度比较快,管理扁平化、敏捷性组织来讲,借助外脑,通过聘请专业的咨询机构来推进企业的OKRs应用也未尝不是一种节约成本、少走弯路、保证效果的最佳选择。

1、外脑全程参与:第三方机构深度参与企业的调研、对标分析,协助企业,尤其是中小微企业先达到具备OKRs实施条件的程度,在此基础上,与企业一起组建OKRs推动团队,通过理论培训、工具实操演练、标杆部门试点选择、参与目标设定、周期性复盘、改进会议、目标调整等完整的闭环。第三方机构与企业共同开发、设计适合本企业的OKRs推行方案、工具、模板,并持续跟踪1年或以上,该模式是目前最好的一种方式,可以解决企业OKRs人才短缺的窘境,同时又帮助企业培养了人才、组建了团队、设计了方法论,这种交钥匙工程可以实现企业推行OKRs的短期性与长期性平衡。

2、外脑局部参与:第三方机构只是阶段性的参与企业OKRs管理体系的推行,更多的采用理论培训、目标设定会议培训、阶段性复盘等方式,这基本可以满足小微企业的需求,但对于管理复杂度较高、市场相对成熟的中大型企业,则需视企业管理基础谨慎采用。若管理基础较好,相对成熟,建议采用该方式;若基础薄弱,则建议选择外脑全程参与方式。

策略三:线上线下,管理策略与目标执行相平衡

OKRs推行的关键在于执行,在于目标的跟踪、优化调整及阶段回归,人的本性又往往有些惰性,有鉴于此,越来越多的企业采用基于SAAS、PAAS的方式,构建OKRs推行的在线系统,通过线上监控、线下推进的方式,将OKRs透明化、标准化。通过在线系统,管理层、员工可以相互看到上下级、左右同事的OKRs系列指标,将专业化分工与协同合作;个人目标与团队目标紧密的结合在一起,上下齐心,达成目标。

结语

如果你接受数字化正在吞噬世界的前提,那么就把 OKRs 看作是解心头之患。OKRs 是一种"战略结构",敏捷性将帮助企业和个人更快地应对不断变化的环境。另外,OKRs的逻辑内在地迫使组织和个人更加专注于创造最大价值的想法和举措。

如果 OKRs 只活在电子表格、幻灯片或内部知识库中,那么对于管理者来说,它可能是一个繁琐的框架,要想脱胎换骨,必须要切换到一个协调、自动化和可视化 OKRs 的平台可以发挥巨大的作用,这就是上书数科诞生的起点。

我们相信,上书数科能够帮助每一个有梦想的个人和企业实现宏大目标!

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更多信息请联系上书数科崔女士:vivi@OKRs.tech:13590149700

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中国中小企业金融服务50人论坛(S50智库) 是非盈利性质的服务与中小企业金融服务相关的独立智库,该智库致力于为中国中小企业金融服务的参与者、研究者和政策制定者提供一个高端交流平台,推动经验分享、思想交流与学术碰撞,为相关机构的政策研究和业务实践提供一线素材与经验参考,为中国的中小企业金融服务建设提供专业智慧与行业洞见,并致力于成为中国中小企业金融服务的第一智库。

中    文    名 :中国中小企业金融服务50人论坛

外    文    名: China SME Financial Service 50 Forum(S50)

简          称 :S50智库

行          业 :金融界、产业方、科技圈、政府部门

定          位 :高端智库与交流平台

顾问委员会主席: 王忠民 原中国社保基金会副理事长

联  席  主  席: 海  闻 北大汇丰商学院创始院长

秘     书   长:  陈义佳 上书数科创始人、CEO

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